Lesetipps

Achtsamkeit und Innovation in integrierten Organisationen von Dr. Martina Dopfer – eine Buchempfehlung

Zunächst einmal wünsche ich noch ein gesundes neues Jahr. Vielleicht hast du dir für 2020 den Vorsatz gefasst, mehr Bücher zu lesen oder dich in Achtsamkeit zu schulen? Nein? Ích empfehle das Buch „Achtsamkeit und Innovation in integrierten Organisationen“ von Dr. Martina Dopfer trotzdem und gebe für die eher Lesemuffligen in diesem Blogbeitrag meine Highlights des Buches preis.

Die Hard Facts zu erst: Das Buch umfasst 3 Teile mit etwa 130 Seiten. Für jedes Kapitel gibt es eine Zusammenfassung, eine Übersicht der zentralen Erkenntnisse sowie Literaturangaben.

Teil 1  – Digitaler Wandel: Eine Chance die Zukunft zu gestalten

Dieser Einstieg in die Thematik zeigt an: Achtsamkeit ist kein alternativer Lebensansatz mehr, sondern findet „selbst“ bei den großen Konzernen mit Mediations- und Yogaangeboten z.B. bei Google oder SAP Einzug. Außerdem wird betrachtet, inwiefern Achtsamkeit hilfreich dabei sein kann, neue Herausforderungen, die durch Digitalisierung und eine zunehmende vernetztere Welt entstehen, als Chancen zu betrachten.

Es folgen ein paar Zahlen, Daten und Fakten zu Gehirn und heutiger Arbeitswelt:

  • „Emotionen und Empfindungen sind im Gehirn mit automatischen Verhaltensmustern verbunden; ähnliche Trigger lösen ähnliche Reaktionen aus. (…) Manche Menschen unter uns denken 20,30 oder sogar 40 Jahre lang gleich über bestimmte Dinge. Das führt zu Entscheidungs-, Verhaltens- und Reaktionsmustern die immer gleich ablaufen. (…)“ – die Herausforderung besteht darin Muster zu erkennen und diese dann aufzulösen, vgl. S. 12
  • Der Mensch denkt am Tag ca. 70.000 Gedanken, davon sind ca. 70% sich wiederholende Gedanken, 27% negative Gedanken und nur ca. 3% neue Gedanken, vgl. S. 12
  • „Die Grenzen zwischen Arbeitswelt und Privatleben verschwimmen (Christensen 2013)“, Beispiel: „Die Nachricht des Ehepartners über das kranke Kind, die man im Augenwinkel während des Strategie-Meetings wahrnimmt“, S. 12
  • 2011 wurden in Deutschland 59,2 Mio. Arbeitsunfähigkeitstags aufgrund psychischer Erkankungen wie Burnout registriert, S.14

Mein Fazit: Wir sind in Routinen gefangen, die wir zunächst erkennen müssen. Dafür braucht es Zeit. Wir rennen allerdings so gestresst durch unser Leben, dass wir aufpassen müssen, nicht im sogenannten Fight-or-Flight Modus (Kampf oder Flucht) unterzugehen. Vermutlich braucht auch die Erkenntnis, wie gestresst wir sind, erstmal eine kurze Pause des Durchatmens?

Es werden dann zahlreiche Studien und Belege für die positive Wirkung von Achtsamkeitspraktiken aufgeführt, beispielsweise:

  • Stressreduktion: „Kortisol wird bei hohen Stresslevels produziert und wirkt sich beispielsweise negativ und langfristig gefährlich auf das Herz aus.“ – In einer Studie wurde bei den Teilnehmenden eines acht-wöchigen Programms bestehend aus täglicher Meditation in Kombination mit Yoga eine reduzierte Kortisol-Produktion nachgewiesen. Auch 6 Monate nach der Studienteilnahme wiesen die Teilnehmer*innen noch geringere Cortisol-Outputs als zu Beginn der Studie auf, vgl. S. 14
  • Empathie: Richard Davidson fand in einer Studie heraus, dass regelmäßig meditierende Mönche eine deutlich höhere neuronale Aktivität im präfrontalen Kortex aufweisen. In diesem Areal ist scheinbar auch die Empathie zu Hause. „Wer regelmäßig meditiert, ist anteilnehmender und empathischer (Walker und Mann 2016), S. 15
  • Führung: Eine Befragung ergab, dass Führungskräfte, die an einem 7-wöchigen Achtsamkeitsprogramm teilnahmen, 80% schneller zu Entscheidungen kamen, deutlich bessere Zuhörer*innen und offener gegenüber ihren Mitarbeitenden wurden. Weitere positive Effekten waren wohl, die bessere Führung in Drucksituationen und die bessere Fähigkeit zu priorisieren (Integral 2016), vgl. S. 15 
  • Innovation & Kreativität: Zum einen gibt es eine Studie, die zeigt, dass durch reglmäßige Meditation neue graue Zellen im Hyppocampus gebildet werden (das Gehirnareal, welches für Erinnerung, Lernen, Einnahme von Perspektiven… verantwortlich ist) und zum anderen gibt es Studien, die belegen, dass flexibles Denken durch Meditation erhöht wird, vgl. S.16

Kurzer Eindruck meinerseits: Zugegeben, die Studien, die in diesem Kapitel genannt wurden, habe ich nicht nachgelesen – vermutlich gibt es auch kritische Blicke auf Studiendesigns und/oder Ergebnisse. Recherchiere gerne nach und kommentiere. An manch einer Stelle dachte ich auch „Ich muss doch gar nicht überzeugt werden, warum all diese Argumente UND ist es nicht konträr zur Achtsamkeitslehre, mit konkreten Zielsetzungen eine Achtsamkeitspraxis zu beginnen?“ – aber dann sah ich ein, für viele andere Leser*innen braucht es vermutlich noch Zahlen, Daten, Fakten, um überhaupt ein Interesse und den Mehrwert von Achtsamkeitspraktiken zu erkennen. Und schließlich folgte später im Buch noch der Kommentar „Die Forschung belegt die positiven Effekte von Achtsamkeit. Einige Wissenschaftler hingegen sind vorsichtig, die Vorteile von Achtsamkeit zu stark anzupreisen. Bislang gibt es allerdings wenig Forschung zu negativen Effekten der Achtsamkeit“ (S. 84).

Teil 2 – Organisationen und Führung: Historie und Perspektiven

Der zweite Teil schaut auf die Entwicklungsstadien von Organisationen, um Antworten auf die Fragen Warum haben wir eigentlich das Gefühl, heutzutage läuft etwas schief? und Wie gestalten wir integrierte Organisationen? zu finden.

Dabei fasst die Autorin, angelehnt an Lalouxs „Reinventing Organizations“ (2016), die Stufen folgendermaßen zusammen (S. 21ff.):

  1. die impulsive Weltsicht (geprägt durch Jagen und Leben, es gab meist einen Häuptling als zentralen Entscheidungsträger – so wurde schnelles Agieren in gefahrvollen Umwelten ermöglicht)
  2. Patriachische Weltansicht (hier gab es den „Alpha-Mann“; ansonsten loyaler, eng verzahnter Kreis an Mitgliedern; Skalierung eher schwierig)
  3. Traditionelle Weltsicht (leistungsorientiertes Weltbild, Basis sind Strukturen und Prozesse; Aufgaben und Verantwortung sind nach klaren Linien verteilt; technokratisches Menschbild – Arbeitskraft ist skalierbar; fand während der Industrialisierung Einzug in sämtliche Ebenen von Organisationen)

Derzeit nimmt allerdings der globale Wettbewerb zu. „Gleichzeitig haben wachsender Wohlstand, Bildung und Demokratie in den Menschen neue Ansprüche an Arbeit und Leben geweckt“ (S. 23). Prinzipien der reinen Leistungsorientierung und Top-Down-Hierarchien stoßen an ihre Grenzen. Daher folgt: Die integrierte Weltsicht.

http://www.enliveningedge.org/views/reinventing-management-part-1-what-color-is-your-organization/
Quelle: enliveningedge.org

Es gibt Treiber von außen (Digitalisierung, Artificial Intelligence und Machine Learning), die Flexibilität, unternehmerisches Momentum und interdisziplinäre Zusammenarbeit notwendig machen. Kollaboration und Innovation sind in global vernetzten Märkten gefragt. Ein, wie ich finde, sehr anschauliches Beispiel:  „Der Apollo Guidance Computer, der die Astronauten bei ihrer ersten Reise zum Mond 1969 bei der Steuerung des Raumschiffs unterstützte, basierte auf 64Kbyte Memory und operierte mit 0,043 MHz. Die gesamten Rechnerkapazitäten der NASA damals entsprachen den Kapazitäten eines heutigen iPhone 6.“ (S. 25).

Neben den Treibern von außen, gibt es auch solche von innen: „Laut einer Gallup Studie von 2016 kommen nur 15 Prozent der Mitarbeiter*innen mit einem ehrlichen Leistungswillen und Eigeninitiative zur Arbeit. Ebenso wenige fühlen sich mit ihrem Unternehmen verbunden.“ (S. 28) Menschen wünschen sich laut weiteren Studien von Gallup 2016 und Deloitte 2018 Empowerment und Befähigung. Flache Hierarchien, projektbasiertes Arbeiten und gemeinsames Antreiben neuer Projekte könnten Hebel dafür sein (vgl. S. 30). Weiterhin ist insbesondere die sogenannte Generation Y es gewohnt, in Netzwerken zu agieren und wünscht sich Führung auf Augenhöhe (vgl. S. 31). Auch das Streben nach einem sinnhaften Handeln (Stichwort „Purpose“) war selten so stark wie heute (vgl. S. 31).

Was heißt das nun in Bezug auf die integrale Weltsicht? Vorstellungen von Strukturen und Prozesse, die Individuen eher limitieren statt zu befähigen, werden losgelassen. Unternehmensgrenzen werden reduziert, während Empathie, Verständnis und Kollaboration wichtiger werden (vgl. S.33).

Wandel in Organisation und Führung

Nachdem nun also die Entwicklungsstadien von Organisationen skizziert wurden, wird im nächsten Kapitel des zweiten Teils des Buches ein genauerer Blick auf die Treiber des Wandels gelegt – und zeigt: Es braucht eine integrierte Führungsphilosophie als Grundlage einer zukunftsorientierten Organisationsgestaltung (S. 35).

Herausforderung: Laut Studien treiben nur 3% der Führungskräfte bewusst Veränderungen rund um Technologien und den digitalen Wandel – nur 0,5% der Führungskräfte deutscher Konzerne haben eine Vorstellung davon, was zu tun ist (vgl. S.35).

Es werden 3 Maßnahmen identifiziert (s. 38f.), die Organisationen initieren, um den aktuellen Veränderungen in Richtung Agilität zu begegnen und um Mitarbeiter*innen in der sogenannten „Start-Up Mentality“, Handlungsfreude und Veränderungsmut zu fördern:

  1. Trainings, um Werkezuge und Methoden der Agilität kennen zu lernen (die Bandbreite reicht von Lean Management über Design Thinking hin zu Business Model Canvas)
  2. Safari Reisen in die Start-up Welt nach Berlin oder sogar ins Silicon Valley (dabei lernen Mitarbeiter*innen Case Stories, disruptive Geschäftsmodelle und Innovationen kennen)
  3. Umwandlung von Büroräumen in co-working-ähnliche Großraumbüros mit kreativen beschreibbaren Whiteboardwänden sowie „Ruheräumen“

Die Autorin hält fest „All das soll Mitarbeiter und Führungskräfte in etablierten Unternehmen helfen, agil und flexibel zu agieren. Ich behaupte, das reicht nicht.“ (S. 39) innovation-agileDanach folgt ein Gedankenspiel, das ich noch nirgends schöner gelesen habe (und das du selbst im Buch nachlesen musst): Ein Milchbauer aus dem Allgäu entdeckt, dass der Liter Wein aus der Mosel im Verhältnis deutlich mehr abwirft als die Allgäuer Milch. Er macht also eine Reise an die Mosel, lässt sich den Weinbau erklären, kauft 100 kleine Weinpflänzchen, die er auf seiner Wiese pflanzt. Er beschließt kein Milchbauer mehr zu sein, sondern Winzer. Auf welche Herausforderungen wird der Bauer treffen, selbst wenn er die oben identifizierten Maßnahmen 1-3 befolgt? Nur ein paar Hinweise: Es dauert Jahre bis die Instrumente erlernt sind, die Intuition fehlt, der Boden an der Mosel ist ein anderer, die Abhängigkeit von anderen im Ökosystem (Kollaboration und Gemeinschaft)…

Es folgt ein Abschnitt über menschliche Bedürfnisse – angelehnt an die Maslow Pyramide (Ebenen: 1) Grund- und Existenzbedürfnisse, 2) Sozialbedürfnisse, 3) Anerkennung und Wertschätzung, 4) Selbstverwirklichung, 5) Transzendenz). Ich verstehe es so: Jedes Individuum strebt nach etwas. In einem ersten Schritt geht es darum, herauszufinden, warum man nach bestimmten Dingen strebt (Wunsch nach Sicherheit, aufgrund von Sinn oder Werten?). Eine weitere Frage lautet dann: Können Organisationen Mitarbeitende bei der Befriedigung von Individual-Bedürfnissen unterstützen? Und schleßlich: Fördert das den Mut zu Veränderung? (vgl. S.46f.)

Auf den folgenden Seiten zur „integrierten Führung“ werden Einblicke in den Alltag von drei eher stereotypisch-beschriebenen Führungskräften gegeben, danach folgt die Frage „Wie nehmen wir XYZ wahr?“ – hier ein paar Stichpunkte (vgl. S.47ff.):

  • Produktionsleier (20 Jahre dabei, trifft Entscheidungen schnell und erfahrungsbasiert, Emotionen erträgt er schwer, eigenen Druck merkt er selten, wenig Zeit für die Reflexion seines Tuns…)
  • COO (einzige Frau auf der Führungsebene, Treiberin von Veränderungen in der Organisation, Überzeugung im Führungskreis kostet viel Kraft und Energie, sucht informelle Unterstützung, meidet Konfrontation, eher verunsichert als sicher…)
  • CEO (prall gefüllter Arbeitstag, Metaperspektive – möchte alles im Blick behalten, lässt wenig Emotionalität zu, wenig Zeit sich mit Trends zu befassen, durch unzählige Botschaften oft im Fight-or-Flight-Modus – wodurch er weniger empathiefähig ist, tiefe soziale Interaktion schiebt er auf nächste Führungsebene …)

Was sollen wir aus diesen (zugegeben stereotypisch – aber mal ehrlich: wer hat hier niemanden vor dem inneren Auge?) Beschreibungen ziehen: „Das Wachstum der leistungsorientierten Organisation steht fast schon konträr zu Kollaboration, Innovation und Unternehmergeist.“ (S. 55).

„Integrierte Führung lebt Ganzheit durch Selbsterkenntnis. Sie ermutigt ihren Mitmenschen, es ihr nachzutun und befähigt individuelles Handeln aus dem Herzen heraus. Durch die Abgabe von Kontrolle fördert sie Kollaboration sowie Sinn-und Wertorientierung.“ (S.56)

Teil 3 – Achtsamkeit: Ein Tor zu neuen Pfaden

Dieser Teil erörter die Historie und Forschung von Achtsamkeit – u.a. gibt es einen Exkurs zur Geschichte des Buddhismus sowie Erläuterungen zum 8-wöchigen Mindfulness Based Stress Reduction Programm von Jon Kabat-Zinn. Seit den 1980er Jahren werden Forschungen im Bereich der Achtsamkeit vorangetrieben. Erneut können positive Studienergebnisse nachgelesen werden. Es wird nochmal deutlich: Achtsamkeit ist eine Hilfestellung, die vielen Gedanken im Kopf zu beruhigen, Trennungen aufzulösen und die eigene „wahre“ Natur zu entdecken (vgl. S.66).

Im nächsten Kapitel „Achtsamkeit in der heutigen Zeit“ wird zunächst vorangestellt, dass die inneren Qualitäten

  • Aufmerksamkeit (nicht jedem Gedanken Gewicht geben, von Gedanken lösen)
  • Konzentration (Gedankenwelten wie beispielsweise negative Zukunftsszenarien distanziert und neutral betrachten)
  • und Mitgefühl (fängt bei sich selbst an, Anteil nehmen und Unterstützung geben, langfristig positive Wirkung erzeugen wollen)

im Rahmen der Achtsamkeitspraxis Bedeuutung haben (S. 75ff.). Es folgen Übungen für mehr Mitgefühl, Achtsamkeit am Morgen und ein paar Hinweise für den Einstieg in ein achtsameres Leben (für die unterschiedlichen individuellen Typen ein Tipp dabei).

Spannend wird es insbesondere im Kapitel zu „Achtsamkeit in Unternehmen“. Es wird zunächst erläuert: Je nachdem, in welcherEntwicklungsstufe ein Individuum ist (siehe oben Laloux Stadien, diesmal mit Referenz auf Spiral Dynamics sowie in Anlehnung an die Bedürfnispyramide nach Maslow), wird es diese sogenannten „Erleuchtungsmomente“ in dieser Stufe interpretieren (vgl. S.90). Wenn das Individuum sich stetig weiter entwickelt, wird es irgendwann über das eigene Ego hinaus auch auf die Umfeld einen Effekt haben und einen Mehrwert für die Gemeinschaft stiften wollen (vgl. S.91). Es beginnt außerdem beim Individuum und dem Verständnis der eigenen Bedürfnisse und Leidenschaften – diese dienen als Antriebsmotor, um Wandel in der Organisation und Gesellschaft zu betreiben (vgl. S.92).

Es folgen eine Vielzahl an Achtsamkeitsmethoden für jede Organisation.

Wohlbefinden & Stressreduktion

Erneut eine spannende Zahl zum Einstieg: In 2017 waren 16% der Fehltage durch psychische Krankheiten bedingt, 4,5% entfielen auf Infektionen und 14,4% auf Krankheiten des Atemsystems. Eine Befragung von Betriebsärzten ergab allerdings, dass nur 11% der Organisationen psychische Erkrankungen auf dem Radar haben und noch weniger sind bereit, in die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden zu investieren (Klenke et al. 2010) (vgl. S. 93). Die gute Nachricht: Immer mehr Organisationen investieren in das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden, dabei werden folgende Ebenen von Wohlbefinden unterschieden:

  • physisches Wohlbefinden (Organisationen bieten: Mahlzeiten anbieten, Fitnessräume- / kurse, gesundheitsgerechte Arbeitsplätze …)
  • soziales Wohlbefinden (Teamfeste, Jubiläen, informelle Meeting-Punkte, Spielräume …)
  • emotionales Wohlbefinden (vor allem in Jahresgesprächen können Mitarbeitende in Perspektiven und Stärken gefördert werden)

Weitere Maßnahmen, die individuelles Wachstum fördern (im Buch jeweils mit Übungen zum Nachmachen – S.95ff.; von mir ein paar Links zum Ausprobieren…):

  • Search Inside Yourself Trainings
  • Meditationen für zwischendurch (z.B. Atem-/ Gehmeditation – bewusstes Gehen mit Wahrnehmen von Himmel oder Natur)
  • Präsenz im Alltag (z.B. Körperreise, 5-10 Minuten Konzentrationsübung mit Fokus auf ein Objekt oder eine Aufgabe)
  • Selbstverständnis üben (z.B. 5 Minuten Gefühlsscan „Was fühle ich jetzt?“, 2-3 Minuten Selbsteinschätzung – Dinge aufschreiben, auf die du regelmäßig mit Wut, Ärger, Freude oder oder oder reagierst)
  • Achtsame Schreibübungen (z.B. Journalling – Tagebuch schreiben, 4-6 Minuten Brainwriting – schreiben zu einem Thema ohne Absetzen, Liebesbrief an sich selbst)
  • Konfliktmanagament (Mediation, Konfliktsituation visualisieren, Gemeinsamkeiten finden)

Empathie & Kollaboration

Empathie wird in der heutigen globalen und vernetzten Welt wichtiger, denn es ist eine Fähigkeit, die die bewusste Integration von diversen Menschen mit unterschiedlichen Potenzialen fördert (vgl. S.98). Auch hier wird zu Beginn mit Zahlen aufgewartet: Ein Fehlzeiten Report von 2016 stellt dar, wie sehr sich ungünstige Beziehungsgestaltungen auf die psychische Gesundheit auswirken können (Ricker und Hauser 2016) (vgl. S. 98f.).

Folgende Maßnahmen werden u.a. empfohlen (auch hier gibt es im Buch detailliertere Beschreibungen):

  • Achtsame Kommunikation (aktives Zuhören – nur ein*r spricht, der*die andere gibt Essenz des Gehörten wieder, falls Klärungs/Ergänzungsbedarf & Einigung)
  • Empathie gegenüber sich selbst (z.B. Wie geht es mir heute bezüglich… Gesundheit / Arbeit / Liebe; 1x pro Woche 10 Minuten Stärken und Schwächen aufschreiben; 1x im Monat Energiefresser und Energiegewinne aufschreiben; jeden Tag kleinere Pausen für Atmenübungen oder Meditationen einlegen)
  • Empathie gegenüber anderen (Interesse zeigen, Wertschätzung leben, Dankbarkeit ausdrücken)
  • Miteinander arbeiten (Tandems bilden und gezielt Herausforderungen / Ängste / Ziele diskutierem Vertrauen zeigen – sag, dass du deiner*m Kolleg*in in XYZ vertraust, gemeinsame Werte entwickeln)
  • Kollaboration treiben (Unsicherheiten z.B. zu Projektbeginn adressieren, informelles Miteinander z.B. durch regelmäßigen Stammtisch, Rollen definieren, gemeinsame Meditation)

Oder eine Check-In Übung (individuell, ich finde mit Anpassungen ggf. auch im Team geeignet) – erst die Skalenwerte zu der Frage „Wie geht es mir heute eigentlich?“ festlegen und dann mögliche Antworten dazu finden (individuell nur schriftlich; im Team ggf. erst schriftlich jede*r für sich, dann mündlich).

achtsamkeit-mindfulness

Spannend und traurig zugleich: Immer mehr Menschen leiden unter Einsamkeit – trotz zunehmender Kommunikationsfrequenz über Social Media und Co. Die Anzahl der Single-Haushalte steigt ebenso und in Groß Britannien gibt es nun sogar ein Einsamkeitsministerium. Einsamkeit kann auch zu Lethargie und Depressionen führen – daher ist es für Arbeitgeber ratsam, Empathie und Miteinander zu fördern (vgl. S. 103). Für mich stellt sich die Frage: Wie viel Informelles und wie viel Individuum kann ein Team „ertragen“?

Veränderung und Innovation

„65% der Grundschulkinder hören heute noch von Berufen, die es bis zu ihrem Eintritt ins Berufsleben nicht mehr geben wird“ (S. 105).

Innovation… (1) fordert Flexibilität im Denken, (2) bedingt somit ein Um- und Neudenken von Verfahren, Strukturen und Prozessen und (3) baut auf Kreativität und Lernfähigkeit auf (vgl. S. 106f.).

Maßnahmen zur Förderung von Veränderungsbereitschaft und innovativem Denken könnten dabei u.a. sein (erneut gibt es ausführlichere Anleitungen im Buch):

  • Zusammenhänge verstehen (Aufstellungsarbeit, Glaubenssätze auflösen)
  • Rituale statt Hierarchie (Stand-up Meetings, individuellen Bedürfnissen Raum geben, Good Closing, Seven Hats)
  • Kompromisse leben (flexible Teams bilden, Werte fomulieren, Sinn erlauben)
  • Innovation treiben (Ideen generieren durch Meditation vor dem Brainstorming, Szenarien bilden, Fehler offen diskutieren in Fail Minutes)

Aufsetzen des Achtsamkeitsprogramms in Unternehmen

Und so geht’s (bzw. sollte es gehen):

  1. Ziele für das Programm festlegen (z.B. Persönlichkeitsförderung oder Miteinander stärken)
  2. Zielbotschaft an die Teilnehmenden kommunizieren (kein Pflichtprogrammgefühl!)
  3. Teilnehmende sollten persönliche Ziele vor dem Programm aufstellen können (auch wenn sich diese währenddessen ggf. verändern)
  4. Entscheidende Personen an Bord wissen – ggf. aus dem Bereich Personal, dem Vorstand oder der Führung (Treiber*innen und Unterstützer*innen für die nachhaltige Implementierung)
  5. Entscheidung: Wer führt das Programm durch (extern vs. intern)
  6. Fortschritt des Programms dokumentieren (z.B. durch wöchentliche Befragungen, Messfragen im Vorfeld des Programms festlegen)
  7. Gegen Ende des Programms im Sinne der Nachhaltigkeit Ziele oder Veränderungspfade mit den Teilnehmenden festhalten

Im vorletzten Kapitel „Achtsame Führungsverteilung in integrierten Organisationen“ werden verschiedene Themen wie beispielsweise selbstgeführte Teams und Gehaltshöhe finden angeschnitten. Die bisher benannten Fähigkeiten von integrierter Führung und Empathie werden einmal mehr betont.

Im Ausblick wird den Leser*innen die folgende Frage mitgegeben: „Ist die Digitalisierung eine Evolution oder eine Revolution?“

Ich bin gespannt, ob jemand von euch die Zeit findet, in das Buch reinzulesen und freue mich wie immer über Kommentare!

Kommentar verfassen

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden /  Ändern )

Google Foto

Du kommentierst mit Deinem Google-Konto. Abmelden /  Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden /  Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden /  Ändern )

Verbinde mit %s