Impulse für die Praxis, Lesetipps

New Work needs Inner Work – mehr als eine Buchempfehlung

New Work needs Inner Work (Vahlen Verlag, 2. Auflg. 2019) ist ein 151-seitiges Handbuch für Organisationen auf dem Weg zur Selbstorganisation. In neun Kapiteln geben die Autorinnen Joana Breidenbach und Bettina Rollow inspirierende (und für mich, die Teile eines solches Prozesses hin zu mehr Selbstorganisation in einem Unternehmen miterlebt hat, augenöffnende) Impulse. Jedes Kapitel schließt mit einer stichpunktartigen Zusammenfassung und mit Fragen für die Praxis. Das Buch ist praxisorientiert und folgt einer Organisationsentwicklung.Nachfolgend teile ich meine Highlights aus dem Buch:

Vorweg: Der Schreibstil des Buches entspricht der Haltung der beiden Autorinnen – es wird beispielsweise geduzt, weil sie einen nahbaren Dialog auf Augenhöhe führen wollen.

Von Hierarchie zu Potenzialentfaltung

Zunächst ist wichtig zu wissen, dass die Autorinnen mit „innen“ (Inner Work) Kompetenzen und Qualitäten meinen, die nur individuell und subjektiv erfahrbar sind, während „außen“ sichtbare und beschreibbare Phänomene meint (z.B. formale Prozesse, individuelle Verhaltensweisen, Kommunikation).

Warum Inner Work? Die Ansätze zu New Work (also neuem, selbstorganisierten Arbeiten) setzen oft bei strukturellen Veränderungen an, aber: „Die meisten Unternehmen tun so als müsste man nur ein paar Rollen und Regeln verändern und schon würden Menschen kreativer, verantwortungsvoller und selbstbestimmter. Dieses Herangehen übersieht, dass jede maßgebliche Veränderung in der Außenwelt eine entsprechende Veränderung im Innenleben der einzelnen Menschen braucht. (…) Der erhoffte Innovationsschub bleibt aus. Vorgesetzte suchen die Schuld bei den Mitarbeiter[*innen], die so viel Freiheit angeblich nicht vertragen und offenbar einen direktiven Führungsstil brauchen.“ (S.5). Das Buch versucht auf den folgenden Seiten, dieses „Inner Work“ genauer zu erklären – und findet dafür anschauliche praktische Beispiele.

Bei der Frage „Für wen ist dieses Buch?“ soll neben der Laloux-Fangemeinde das Buch auch Wegweiser für Organisationen im digital-globalen Zeitalter sein. Warum? „Um im heutigen Arbeitsumfeld nachhaltig erfolgreich zu sein, müssen Firmen sich eine „digitale Denkweise“ zulegen und lernen, Komplexität zu „surfen“, anstatt sie zu beherrschen. (…) Statt taktisch Informationen und Ideen auszutauschen, entwickeln sie diese gemeinsam.“ (S. 9).

Selbstverständlich wird die Welt in Zeiten von Digitalisierung und Globalisierung für viele unübersichtlich. Unsere Bedürfnisse nach Sicherheit und Orientierung geraten ins Wanken. „Doch die in Flughafen-Buchhandlungen und auf der Bestseller-Liste offerierten Business-Blaupausen sind wenig hilfreich, suggerieren sie doch meist ein geordnetes und vorhersagbares Umfeld, welches mit Regeln gemanagt werden kann.“ (S.10). Zugegeben: Ich habe gerade überlegt, ob es wohl ein Buch Selbstorganisation für Dummies gibt und wurde zumindest mit Das agile Unternehmen für Dummies fündig. Wenn diese Regeln nicht mehr greifen, was dann? „Stattdessen benötigen wir übergeordnete Grundsätze, Prinzipien, die uns helfen zu verstehen, wie die Welt sich bewegt und welche menschlichen Dynamiken unser Arbeitsumfeld prägen. (…) Prinzipien erlauben es uns, die Entwicklungen auf einer übergeordneten Metaebene zu verstehen, ohne im Detail stecken zu bleiben.“ (S.10) Ein konkretes Beispiel für ein solches Prinzip liefern die Autorinnen gleich mit „Es besteht ein dynamishes Gleichgewicht zwischen Struktur im Außen und Struktur im Innen. Wenn ein Team äußere Organisationsstrukturen und -prozesse reduziert, müssen die Teammitglieder mehr Strukturen in ihrem Inneren aufbauen. Umgekehrt gilt: Wenn ein Unternehmen starke Strukturen hat, ist es für Mitarbeiter[*innen] weniger erforderlich, ihre individuellen Strukturen zu nutzen oder weiter zu entwickeln.“ (S.11)

Das erste Kapitel schließt mit einer Aufzählung von beliebten Missverständnissen (S. 14f.):

  • Selbstorganisation führt man ein, indem man die Organisationsstrukturen völlig umkrempelt. (…) Wir raten dazu, von den Menschen in einem Unternehmen auszugehen, statt von dessen Strukturen. (…) Selbstorganisation ist primär ein Kultur- und kein Strukturwandel.“
  • Alle Menschen wollen mehr Freiheit und weniger Struktur. Bei vielen Menschen lösen die neuen Freiheiten der Selbstorganisation eher Stress und Unsicherheit aus. In Teams, die durch die Autorinnen begleitet wurden, kündigten 10-20% der Mitarbeitenden.
  • Selbstorganisation bedeutet, dass jeder alles mitentscheidet. „Bloß nicht!“ Es wird eine Kompetenzhierarchie von den Autorinnen vorgeschlagen.
  • Hierarchien und Vorgesetzte sind schlecht. „Nein. Die Organisationsform sollte die Kompetenzen, Bedürfnisse und Interessen von Teams widerspiegeln.“ Manche Teams wollen und brauchen Chef*innen.
  • Selbstorganisation einmal eingeführt, läuft von selbst. „Schön wärs“. Auch hier hängt die Veränderungen von den Betroffenen und Beteiligten der Veränderung ab. Durch die ständige Veränderung in Teams und am Markt, bedarf es auch einen kontinuierlichen Veränderung in selbstorganisierten Unternehmen. Getreu dem Motto „alles ist im Fluss…“.
  • Selbstorganisation ist effizienter, weil sie schlanker ist. „Selbstorganisation basiert auf klarer, offener und reflektierter Kommunikation. (…) Selbstorganisierte Teams [müssen] Zeit und Geld einsetzen, damit sie die notwendigen Kompetenzen aufbauen.“

Außen und Innen

„Was nützt mir in Rom der Stadtplan von Paris?“

Walter Ludin, Schweizer Journalist und Aphoristiker

Als ersten Schritt auf dem Weg in die Selbstorganisation braucht es eine Standortanalyse „Um einen Veränderungsprozess zu gestalten, müssen wir wissen, von wo wir starten und wo wir hinwollen.“ (S. 19)

Da die Autorinnen auf den nächsten Kapiteln mit Modellen arbeiten warnen Sie mit den Worten des Statistikers George E. P. Box „Alle Modelle sind falsch und einige sind nützlich.“ (S. 19). Warum? Modelle sind idealtypische Verallgemeinerungen und doch bieten sie uns mit Begriffen eine Sprache an, mit der wir Wahrnehmungen und Erfahrungen teilen können.

Sie ziehen das AQAL-Modell (Keks Ackermann CC BY-NC, basierend auf Ken Wilber / S. 22) heran, um die verschiedenen Aspekte des Lebens (nämlich die äußere und die innere Dimension) zu unterscheiden.

NEW-WORK

Wichtige Pinzipien dabei (S. 20 & 23):

#1 Die äußere Dimension prägt die innere und andersrum. Ein Beispiel „Die Chefin eines größeren Verbandes ist davon überzeugt, dass die meisten Menschen keine eigenen Entscheidungen treffen wollen und Mitarbeiter stattdessen klare Vorgaben brauchen. Diese Weltsicht drückt sich in einem direktivem Führungsstil aus [.]“ (S. 20)

#2 Außen und innen stehen in einem dynamischen Gleichgewicht zueinander. „Unstimmigkeiten zwischen den Quadranten führen zu Reibungs- und Wirkungsverlusten.“ (S.23)

Das Fazit der Autorinnen „Mitarbeiter bleiben nur dann motiviert, wenn ihre eigenen Werte in signifikantem Maß mit den gelebten Werten der Organisation übereinstimmen.“ (S.23).

Instrumente für die innere Navigation

Die innere Dimension ist schwerer beschreibbar als die äußere – zum einen fehlen Modelle, zum anderen wird das Vokabular für die innere Erfahrungswelt oft eher als „esoterisch, unscharf, abeghoben oder psychologisierend wahrgenommen und damit häufig abgewertet“ (S. 29).

Auf drei Ebenen nehmen wir die Welt wahr:

  • körperlich
  • emotional
  • mental

Diese Ebenen beeinflussen sich ebenfalls gegenseitig und werden durch unsere Verhaltensmuster, Mimik und Gestik ausgedrückt.

Die Autorinnen betonen die Wichtigkeit von Werten und der Kommunikation über diese in Teams. „Werte beziehen sich auf die Eigenschaften, Handlungsmuster und Ideale, die wir als erstrebenswert, wichtig und richtig erachten. Unsere Werte beeinflussen, welche Weisen, Mittel und Ziele des Handelns wir auswählen – also wie wir uns verhalten.“ (S.31.) Im Team ist es daher sinnvoll, sich über Werte und dahinterstehende Interessen und Qualitäten auszutauschen. Die Autorinnen schlagen hier die Fragen „Welche konkreten Verhaltensweisen verbindest du mit diesem Wert? Woran merken wir, dass diese Qualität in unserem Team gelebt wird?“ (S.32) vor.

Zudem wird bemerkt, dass es einen Konflikt zwischen zwei Grundbedürfnissen gibt: „Wir pendeln im Leben zwischen unserem Bedürfnis nach Zugehörigkeit und dem nach autonomen Selbstausdruck. Auf der einen Seite brauchen wir Sicherheit, Planbarkeit und Orientierung, sehnen uns aber auch nach Freiheit, Wandel und Wachstum.“ (S.33) Wie viel Zugehörigkeit brauchen wir? Was gibt uns ein Gefühl von Sicherheit oder Wachstum? Das ist sehr individuell und jede*r braucht etwas anderes. Hilfreich für den Austausch im Team ist ggf. das Eisbergmodell.

Manche wird es vielleicht weder freuen noch überraschen: Aber auch in Bezug auf das eigene Lernen und Wachsen gilt, „jede*r Mensch ist anders“. Es gibt ein Modell, dass 3 Zonen vorschlägt:

  • die Komfortzone (Bereich, in welchem wir uns leicht und bequem bewegen)
  • die Inspirationszone (kann anstrengend sein, von eigener Motivation getragen, teils wird Altes abgelegt)
  • Terrorzone (übermäßig anstrengend, kann im Burnout enden)

S.36 Keks Ackermann CC BY-NC, basierend auf Nadjeschda Taranczewski:

Lernen

Mitarbeitende stets und ständig an ihre Leistungsgrenzen zu treiben, schadet auf Dauer der Gesundheit der einzelnen Mitarbeitenden und der Organisationskultur. Individuen wie auch Teams brauchen also Unterstützung für einen produktiven Lern- und Wachstumsprozess.

Das Kapitel über die innere Navigation schließt mit interessanten Zahlen „Einer der wichtigsten Gründe, warum Change-Projekte scheitern (eine McKinsey-Studie aus dem Jahr 2015 spricht von fast 70%) ist der, dass Veränderungsmaßnahmen nur die äußeren Quadranten betreffen, während die Haltungen und Denkmuster der Mitarbeiter unberührt bleiben und auch die Unternehmenskultur sich, wenn überhaupt, nur oberflächlich wandelt. Damit ist jede nachhaltige Transformation zum Scheitern verurteilt.“ (S.37f.)

Standortbestimmung: Führung und Zusammenarbeit

Joana und Bettina haben aus ihrer Arbeit mit Organisationen folgende Grundelemente von guter Führung herauskristallisiert (S.43):

  • Vision, Klarheit, Orientierung, Sinnstiftung, Wirkung
  • Verlässlichkeit, Verantwortung, Transparenz, Prozesse
  • Wertschätzung, Feedback, Mentoring, Mitarbeiter*innnen-Entwicklung
  • Vertrauen, Struktur, Emotional sicherer Raum

Dies harmoniert mit den Erkenntnissen eines Google-Projektes zu effektiven Teams.

Die Autorinnen weisen aber darauf hin, dass dies erneut nur abstrakte Oberbegriffe sind und im Team diskutiert werden muss, was genau sich dahinter verbirgt, was wichtig ist und wie sich das in der Arbeitspraxis zeigt. Implizite Werte und Annahmen müssen hier transparent und explizit gemacht werden. Ein Modell, das den Austausch im Team erleichtern kann, ist das Spiral Dynamics Modell. Im Buch werden für unterschiedliche Wertesysteme (von dominant bis zu integralen Organisationskulturen) Verständnisse von Führung aufgeführt. Damit lässt sich ein Selbsttest im Team machen – wo stehen die Mitarbeiter*innen individuell, wo das Team und/oder die Organisation? Und wo soll es hingehen? Bettina und Joana weisen darauf hin, dass einzelne Elemente durchaus unterschiedlichen Wertesystemen zugewiesen werden können – sich allerdings organisationsweit zumeist ein Schwerpunkt erkennen lässt.

New Work als Vermeidung

In diesem Kapitel geht es auch um Macht – „Bei einer Machtübergabe [werden] Befugnis und Verantwortung komplett und dauerhaft auf jemand anderen übertragen. Die hierarchische Beziehung löst sich an dieser Stelle auf.“ (S.50f.). Hierbei gibt es allerdings Herausforderungen! Beispielsweise kann keine klare Machtübergabe erfolgen, wenn der*die frühere Chef*in der Führungsaufgabe nicht angemessen nachgekommen ist und wichtige Entscheidungen nicht gefällt wurden (vgl. S. 55). „Wird in solchen Situationen New Work eingeführt, entsteht meist noch mehr Stress und Unsicherheit. Denn in dem Moment, in dem die vordefinierten Prozesse und Strukturen reduziert werden, fallen auch die Mechanismen weg, die bis dato die ungeklärte Verantwortung aufgefangen und ausgeglichen haben.“ (S.55). Es gilt offen im Team zu besprechen: Inwieweit haben Führungskräfte bislang Verantwortung übernommen und wo haben sie diese ggf. vermieden? Sind die Führungskräfte bereit, ihre Macht zu übertragen oder ist dies unbewusst an Bedingungen und Erwartungen geknüpft?“. Die Frage kann auch heißen: Handelt es sich wirklich über eine Machtübergabe oder lediglich um eine Delegation. Bei einer Delegation wird Macht nur zeitweilig an eine Rolle oder Person abgegeben, bei Macht ist dies endgültig (vgl. S. 56).

Ein Beispiel kam mir sehr bekannt vor. Die Führungskraft sagt „Ich möchte, dass ihr selbst entscheidet und Verantwortung übernehmt.“ Hier beschreiben die Autorinnen „Auf der Handlungsebene ist aber offensichtlich, dass [die Führungskraft] denkt: `Ich traue euch nicht zu, die richtigen Entscheidungen zu treffen.` Solche widersprüchlichen Botschaften führen zu einem Vertrauensverlust und lassen Mitarbeiter demotiviert und frustriert zurück.“ (S.54).

Flucht oder Inspiration?

„Die Motivation der meisten Menschen, frühmorgens aufzustehen, besteht darin, dass sie pinkeln müssen.“

Albert Ziegler, Jesuitenpater (S. 58)

In diesem Kapitel geben die Autorinnen konkrete Praktiken an die Hand, um die Theorien im Arbeitsalltag zu verankern. Für manche vielleicht ein kleiner Aha-Moment: Die bisher beschriebenen Prozesse aus Kapitel 2-5 dauern etwa 1 Jahr (vgl. S. 58).

Warum heißt das Kapitel aber Flucht oder Inspiration? „Hinter dem Wunsch nach Veränderung steckt entweder das Bedürfnis, einer inneren Spannung zu entkommen, oder die Inspiration, etwas Neues ausprobieren zu wollen“ (S.60). Der Veränderungswille kommt also aus zwei unterschiedlichen Dynamiken: Push oder Pull. Zwischenmenschlich können hier unbewusste Spannungsfelder auftreten, die angesprochen werden sollten (z.B. zwischen den eher innovationsfreudigen und den eher sorgfältig verwaltungsorientierten Mitarbeitenden). Nur wenn „unbewusste Aspekte an die Oberfläche kommen, brechen automatische Handlungsmuster auf und können neu gestaltet werden.“ (S.62).

Bei Spannungsdynamiken sollte unbedingt ein Blick auf die tiefere Ursache geworfen werden: In welchem Quadranten liegt das Problem (innen/individuell/außen/kollektiv) und erst danach sollte die Spannung bearbeitet werden. Ein Beispiel: Es herrscht Orientierungslosigkeit bei den Mitarbeitenden, oft wird dann in einem ersten Schritt ein Strategieworkshop angesetzt (außen/kolletiv). Die tiefere Ursache ist aber ggf. ein diffuser Führungsstil (innen/individuell) – ggf. muss zunächst der Führungsverständnis geklärt werden (ausführliches Beispiel S. 63f.).

Letztendlich ist Motivation für die nachhaltige Gestaltung von Veränderung notwendig.

Innere Klarheit und das große Ganze

Selbstorganisation braucht gute Sensoren der einzelnen Beteiligten – „Ein selbstorganisiertes Team ist wie ein Mobile, dessen Einzelteile sich kontinuierlich bewegen und über Sensoren so miteinander kommunizieren, dass sie, statt zu kollidieren, optimal zusammenwirken.“ (S.69). Dafür braucht es bei Teammitgliedern zum einen das Wissen darüber, was sie zu bestimmten Aufgaben beitragen können und wann sie an eigene Grenzen stoßen. Es braucht außerdem ein Gespür füreinander und eine wertschätzende, aber klare und deutliche Kommunikation (vgl. S. 70). Teams müssen sich über das Ziel und den Sinn des großen Ganzen bewusst sein.

Bei auftretenden Spannungen während der Aufgabenumsetzung kann es sinnvoll sein, im Team mit Hilfe der Quadranten auf die Ursachen dieser zu schauen (z.B. Kompetenz oder Bedürfnisproblem?). Voraussetzung für das Draufschauen auf die Spannungen und die Ursachenforschung ist selbstverständlich Offenheit und die Fähigkeit sich „als ganzer Mensch“ einbringen zu können (vgl. S. 71). Aber: Voraussetzung sich „als ganzer Mensch“ einzubringen, ist auch, sich gut zu kennen. „Für viele Menschen (…) ist die Gefühlsebene am wenigsten zugänglich. Fragen wir Menschen, wie sie sich fühlen, bekommen wir oft Antworten wie `gut`, `gelangweilt`,`genervt`. Doch das sind keine Gefühle, sondern Befindlichkeiten. Die sogenannten Primäremotionen sind Freude, Neugier, Angst, Trauer, Scham, Ekel, Ohnmacht oder Wut. Diese klar zu benennen ist erstaunlich schwer“ (S. 74).  Dafür braucht es Selbstkontakt und Selbstreflexion.

Weiterhin schreiben die Autorinnen, dass in Arbeitssituationen oft kognitiv-sachliche Fakten herangezogen werden, obwohl Gefühle ggf. relevanter sind. Es fehlt aber an Sprache und Kultur Gefühle adäquat einzubeziehen (vgl. S. 75).

Beim Austausch über Kompetenzen wird der Clifton Strength Finder Test von Bettina vorgeschlagen (hier auch ein älterer Blogbeitrag von mir zu einem denkmodell-internen Stärken-Workshop als Anregung).

Weiterhin wird Empathie (mit dem Gegenüber „mitschwingen“) als Kernkompetenz für selbstorganisierte Teams beschrieben. Anhand von Empathie wird ein co-kreatives Arbeiten erst möglich, weil sie in der Lage sind, Beiträge konstruktiv aufeinander abzustimmen. Außerdem ist Empathie auch beim Wahl des Zeitpunktes für Feedbackgespräche hilfreiche. Feedback und Konfliktmanagement sind weitere Voraussetzungen für eine Selbstorganisation. „Nur wenn Rollen so offen besprochen werden können, statt im Wettbewerb ausgehandelt zu werden, können sie optimal besetzt werden.“ (S. 79).

Um die persönliche Wahrnehmung nicht mit dem Gruppenmuster zu verwechseln, unsere eigene Perspektive projiziert haben,hilft die Metareflexion – „von der Tanzfläche wechseln wir auf den Balkon“ und schauen aus einer anderen Perspektive auf die Situation. Teammitglieder in selbstorganisierten Unternehmen lernen vor allem, wie anstrengend es ist, Widersprüche auszuhalten und in einer Komplexität und Unsicherheit zu navigieren. In vielen Teams müssen vor allem Spannungsfelder zwischen Spezialist*innen und Generalist*innen überwunden werden – dafür ist ein Gefühl für die Gesamtheit der Organisation notwendig (Welche Kompetenzen braucht es, um qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten?).

Balance zwischen Reflexion und Umsetzung

Die Überschrift „Reflexion ist kein Selbstzweck“ (S. 88). „Aber zugleich verliert man sich auch leicht in der immerwährenden Erforschung von Dynamiken, Ursachen und Bedürfnissen. Man droht, sich um sich selbst zu drehen und mehr Verwirrung als Klarheit zu stiften. Entscheidungen werden zerredet, Umsetzungen aufgeschoben.“ (S. 89).

Für die Umsetzung wird folgender „Manifestationsprozess“ vorgeschlagen:

  • Visionierung
  • Konzeption
  • Planung
  • Umsetzung

Dabei bedarf es in allen vier Schritten folgende Kompetenzen:

  • Risikobereitschaft
  • Entscheidungsfreude
  • Priorisierung
  • Lernbereitschaft

In selbstorganisierten Teams übernehmen die Teammitglieder selbst den Manifestationsprozess. Dabei handelt es sich um eine kompentenzbasierte Hierarchie. „Selbstorganisation beruht auf der Fähigkeit einer Organisation, die Kompetenzen ihrer Mitglieder klar zu erkennen, um dann auf Basis der Anforderungen der zu erfüllenden Aufgabe eine temporäre Hierarchie aufzubauen.“ (S.92). Das erfordert den bereits oben beschriebenen offen, selbstkritischen und wertschätzenden Umgang miteinander. Und, ganz wichtig: Um temporär führen zu können, müssen Mitarbeiter*innen selbstverantwortlich handeln. Hier braucht es ggf. Kompetenzaufbau, vor allem beim Prorisieren und Treffen von Entscheidungen.

Die Organisation neu gestalten

In diesem Kapitel werden die einzelnen Lernschritte nochmal Revue passiert (vg. S. 98):

  1. Mitarbeitende lernen Dimensionen zu unterscheiden (AQAL-Modell)
  2. Teams haben einen Überblick über Vision und Sinn der Organisation
  3. Teams erkennen die Werte und Bedürfnisse hinter dem Führungs- und Zusammenarbeitsmodell
  4. Wichtigkeit von Sicherheit ist bekannt
  5. Einzelne sind fähig, ihre Bedürfnisse zu erkennen und zu kommunizieren
  6. Teams wissen, welche Kompetenzen für Meetings, Feedback, Konfliktmanagement notwendig sin dund wie diese im Team verteilt sind
  7. Teams wissen, welche Kompetenzen für eine erfolgreiche Umsetzung notwendig sind und wie diese im Team verteilt sind
  8. Reflexionsfähigkeiten (Selbst- und Metareflexion) werden vertieft

Für die einzelnen Schritte gibt es nun noch praktische Übungen, Beispiele und Fragen an die Hand (von Onboarding, Ritualen, Eskalationsleitern in Konfliktfällen ist alles dabei). Das Kapitel zeigt für mich allerdings eher den Umfang der Veränderungen auf dem Richtung Selbstorganisation auf. Wer hier eine gute Anleitung zum Nachmachen erwartet, wird eher enttäuscht. Aber: komplexe Fragestellungen, kann man eben nicht „einfach“ beantworten. Ein Beispiel: Das Kapitel über selbstbestimmte Gehälter umfasst 13 Zeilen. Hier werden unterschiedlichste Varianten zur Gehaltsbestimmung aufgezählt – es gibt kein richtig oder falsch, kein wenn-dann, sondern nur einen Impuls über Möglichkeiten. Es weitet den Blick. Jede Organisation muss ohnehin einen eigenen Weg finden – und bestmöglich aus den Fehlern und Erfolgen von anderen Organisationen, die den Weg bereits gegangen sind, lernen. Danke also den Autorinnen für das Mitnehmen auf die Lernreise.

Übrigens: Auf das Buch bin ich durch den Hotel Matze Podcast und die „Gut drauf“-Folgen mit Philip von einhorn aufmerksam geworden. Falls ihr mal reinhören wollt:

Viel Spaß! Ich freue mich über Kommentare & Feedback.

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